Piensa en una situación bastante habitual. Estás en una reunión, haces una pregunta y nadie responde inmediatamente. Pasa un segundo, después otro y quizá alguno más. De repente empiezas a preguntarte si la pregunta se ha entendido, si era demasiado complicada, si nadie quiere participar o si deberías explicarla de otra manera. Antes de que el silencio se prolongue demasiado, vuelves a intervenir: reformulas la pregunta, añades algún ejemplo, haces una pequeña broma para aliviar la situación o incluso empiezas a responder tú mismo. Y es posible que, mientras hacías todo eso, alguna de las personas que estaba delante simplemente estuviera pensando qué quería decir.
El silencio tiene una capacidad curiosa para incomodarnos. En una conversación entre amigos puede hacernos pensar que se ha agotado el tema; en una reunión puede parecernos una señal de falta de participación; en una entrevista podemos interpretarlo como inseguridad; y en una conversación difícil puede hacernos imaginar rápidamente que algo no va bien. Estamos tan acostumbrados a relacionar una buena conversación con un intercambio constante de palabras que, cuando esas palabras desaparecen durante unos segundos, sentimos casi la obligación de llenar el espacio.
Sin embargo, quizá estemos intentando eliminar precisamente una de las partes más interesantes de una conversación: el tiempo que necesitamos para pensar.
¿Por qué nos incomoda tanto que nadie diga nada?
Conversar parece una actividad sencilla porque la practicamos continuamente, pero nuestro cerebro está haciendo bastante más de lo que percibimos. Mientras escuchamos a otra persona no solo procesamos las palabras que utiliza. También interpretamos su tono, observamos expresiones y gestos, relacionamos lo que escuchamos con información anterior, intentamos comprender su intención, anticipamos hacia dónde puede dirigirse la conversación y empezamos a construir nuestra propia respuesta. Todo esto ocurre mientras tratamos, además, de mantener el hilo de lo que se está diciendo.
Cuando aparece un silencio, parte de esa maquinaria continúa funcionando. El problema es que dejamos de recibir información nueva y aparece algo que al cerebro humano no siempre le resulta cómodo: la incertidumbre. No sabemos por qué la otra persona no responde, así que empezamos a completar el hueco con nuestras propias interpretaciones. Quizá no sabe qué decir. Quizá no está de acuerdo. Tal vez la pregunta le ha molestado. Puede que no le interese. A lo mejor nadie quiere participar.
El silencio, por sí mismo, no nos dice ninguna de esas cosas, pero nosotros intentamos darle significado. Y cuanto más incómodos nos sentimos con esa incertidumbre, mayor es la tentación de hacer algo para resolverla. Normalmente ese algo consiste en volver a hablar.
Lo paradójico es que, al intentar ayudar a que la conversación avance, podemos estar interrumpiendo el proceso que necesitaba la otra persona para participar en ella.
Cuando una pregunta abierta deja de serlo
Imaginemos una retrospectiva. La persona que facilita plantea al equipo una pregunta aparentemente sencilla: “¿Qué podríamos haber hecho diferente durante este Sprint?”. Durante unos segundos nadie responde. Ante el silencio, decide ayudar: “Por ejemplo, podríamos pensar en lo que ocurrió con aquella dependencia que nos bloqueó varios días”.
La intención probablemente sea buena. Quiere activar la conversación, evitar un momento incómodo y facilitar que aparezcan ideas. Sin embargo, acaba de introducir un elemento que condiciona las respuestas posteriores. El equipo ya no está pensando únicamente en qué podría haber hecho diferente; ahora tiene una pista sobre qué considera relevante la persona que está facilitando. Si el silencio continúa y aparecen más ejemplos, preguntas auxiliares o posibles respuestas, una cuestión originalmente abierta puede terminar convirtiéndose, sin que nadie lo pretenda, en una búsqueda de confirmación.
Esto ocurre constantemente en reuniones, entrevistas, sesiones de coaching, retrospectivas y conversaciones individuales. Preguntamos algo y, como la respuesta tarda más de lo que esperábamos, intentamos rescatar la conversación. Lo hacemos reformulando, explicando, proponiendo alternativas o compartiendo nuestra propia opinión. El problema es que cada nueva intervención nuestra ocupa parte del espacio que habíamos abierto para que pensara la otra persona.
Hay una idea interesante detrás de esto: la velocidad de una conversación y la profundidad de una conversación no siempre avanzan juntas. Una reunión en la que las respuestas aparecen inmediatamente puede resultar muy dinámica, pero eso no significa necesariamente que se estén explorando mejor los problemas. Del mismo modo, unos segundos de silencio no tienen por qué indicar que una conversación se haya bloqueado. En ocasiones pueden significar exactamente lo contrario: que alguien está intentando elaborar una respuesta que todavía no tenía preparada.
No todas las personas pensamos hablando
En los equipos solemos prestar atención a diferentes formas de diversidad, pero hay una que puede pasar más desapercibida: no todas las personas procesamos la información ni construimos nuestras respuestas de la misma manera. Hay personas que piensan hablando; necesitan empezar a verbalizar una idea para descubrir hacia dónde quieren llevarla. Otras hacen prácticamente el proceso contrario: necesitan organizar primero sus pensamientos y solo después compartirlos.
También entran en juego muchos otros factores. Puede que una persona esté trabajando en un idioma que no es el suyo, que necesite comprobar mentalmente ciertos datos antes de responder, que tenga menos experiencia que el resto del grupo o que simplemente prefiera observar un poco antes de intervenir. La confianza, la personalidad, la cultura, la jerarquía y la seguridad que percibimos dentro del equipo también influyen en cuánto tardamos en decidir que queremos decir algo en voz alta.
Esto plantea una pregunta incómoda sobre algunas reuniones que consideramos muy participativas. Si hacemos una pregunta y esperamos apenas dos segundos antes de reformularla, ¿estamos dando realmente la misma oportunidad de participar a todo el mundo? Quizá estemos escuchando principalmente a quienes procesan la información con rapidez, se sienten cómodos interviniendo inmediatamente y tienen facilidad para construir una opinión mientras hablan.
Dar unos segundos más no garantiza que todas las voces aparezcan, por supuesto, pero puede evitar que el propio ritmo de la reunión seleccione involuntariamente cuáles tienen más posibilidades de hacerlo.
Cuando el silencio se confunde con consenso
Hay otra situación especialmente interesante en entornos profesionales: interpretar el silencio como acuerdo. Una persona presenta una decisión, explica la propuesta y termina preguntando: “¿Alguien ve algún problema?”. Nadie responde. Pasan unos segundos y se cierra el asunto con un “perfecto, seguimos adelante”.
Pero que nadie haya hablado no significa necesariamente que nadie tenga objeciones. Puede que alguien estuviera todavía evaluando una consecuencia, que otra persona quisiera intervenir pero estuviera esperando a escuchar primero a alguien con más experiencia, o que alguien no tuviera claro hasta qué punto era realmente bienvenida una opinión contraria.
Aquí el contexto de poder importa mucho. No es lo mismo permanecer en silencio ante una pregunta de un compañero que hacerlo ante alguien que puede influir directamente en tu trabajo, tu evaluación o tus oportunidades. Cuanto mayor sea la distancia jerárquica o psicológica entre quien plantea una pregunta y quien debe responderla, más prudentes deberíamos ser al interpretar lo que significa la ausencia de respuesta.
Por eso preguntas aparentemente inocentes como “¿estamos todos de acuerdo?” pueden resultar menos informativas de lo que creemos. El silencio no demuestra consenso; únicamente demuestra que, durante ese intervalo de tiempo, nadie expresó públicamente una objeción. Son dos cosas bastante diferentes.
Aprender a no rescatar inmediatamente la conversación
Una de las formas más sencillas de experimentar con todo esto consiste en observar qué hacemos nosotros cuando aparece el silencio. No se trata de aprender una técnica complicada ni de empezar a contar mentalmente hasta diez después de cada pregunta. Se trata simplemente de reconocer nuestro impulso por intervenir y decidir si realmente es necesario hacerlo.
Pensemos, por ejemplo, en una conversación individual en la que preguntamos: “¿Qué necesitas de mí para poder avanzar?”. La otra persona guarda silencio y nosotros, intentando ayudar, añadimos rápidamente: “¿Más información? ¿Más tiempo? ¿Que hable con alguien?”. Acabamos de facilitarle varias respuestas posibles, pero también hemos reducido el espacio para que aparezca una respuesta que no habíamos imaginado.
Quizá lo que estaba intentando formular era “necesito que intervengas menos”, “no entiendo realmente qué esperamos conseguir” o “creo que estamos trabajando en algo que no aporta valor”. Son respuestas bastante más difíciles de construir que elegir entre información, tiempo o ayuda con otra persona. Precisamente por eso pueden necesitar algunos segundos más.
El silencio, utilizado de esta manera, puede convertirse en una forma de escucha. No porque quedarse callado sea automáticamente escuchar, sino porque estamos evitando ocupar inmediatamente el espacio que acabamos de ofrecer.
Pensar primero y conversar después
También podemos utilizar esta idea en el diseño de reuniones. Muchas dinámicas parten de una premisa implícita: pensar y hablar deben suceder al mismo tiempo. Presentamos un problema y preguntamos inmediatamente “¿qué ideas tenemos?”. Las primeras personas empiezan a responder y, a partir de ahí, sus propuestas condicionan inevitablemente las siguientes.
Una alternativa muy sencilla consiste en separar ambos momentos. Ante una decisión compleja podemos dejar uno o dos minutos para que cada persona piense individualmente qué riesgos observa, qué preguntas tiene o qué alternativas considera antes de abrir la conversación. No requiere una dinámica sofisticada ni herramientas especiales. Solo cambia el orden: primero permitimos construir una primera reflexión y después la ponemos en común.
Ese pequeño espacio puede reducir la influencia que tienen las primeras respuestas sobre las demás y facilitar que lleguen a la conversación ideas que quizá se habrían perdido si todo el mundo hubiera empezado a reaccionar inmediatamente a lo que decía la primera persona.
En este caso, el silencio no compite con la colaboración. Forma parte de ella.
Hay conversaciones en las que el silencio puede decir mucho
Esto se vuelve todavía más evidente cuando alguien comparte algo difícil. Una persona nos dice que está saturada, que ha cometido un error, que no está de acuerdo con una decisión o que cree que existe un problema dentro del equipo. Ante ese tipo de mensajes nuestra reacción suele ser rápida: preguntamos qué ha ocurrido, intentamos tranquilizar, ofrecemos soluciones o buscamos inmediatamente una forma de ayudar.
Sin embargo, en algunas ocasiones esperar unos segundos puede permitir que la persona continúe. Imaginemos que alguien dice: “Estoy bastante saturado últimamente”. Si respondemos enseguida con “vamos a revisar tu carga de trabajo”, hemos interpretado rápidamente cuál creemos que es el problema. Si dejamos un pequeño espacio, quizá la frase continúe de otra manera: “No tanto por la cantidad de trabajo, sino porque estamos cambiando de prioridades continuamente y tengo la sensación de no terminar nunca nada”.
La segunda parte cambia completamente la conversación. El problema quizá no sea la carga, sino el contexto en el que se está trabajando. Y es posible que esa información aparezca precisamente porque no sentimos la necesidad de responder inmediatamente a la primera frase.
Tampoco convirtamos el silencio en una nueva receta
Como ocurre con muchas ideas relacionadas con comunicación, liderazgo o facilitación, sería fácil llevar esta reflexión al extremo y concluir que deberíamos introducir silencios deliberadamente en todas nuestras conversaciones. Pero el silencio tampoco es bueno por definición.
Puede permitir reflexión, pero también puede generar ansiedad. Puede transmitir escucha, pero también indiferencia. Puede abrir espacio a otras voces o convertirse en una forma de presión. Una persona que mantiene deliberadamente un silencio prolongado esperando que otra termine hablando puede estar utilizando exactamente el mismo mecanismo de incomodidad del que estamos hablando para obtener información o ejercer control.
Además, el significado del silencio cambia según la cultura, la relación entre las personas y el contexto. Incluso dentro de un mismo equipo puede haber personas que lo perciban como un espacio agradable para pensar y otras que lo vivan como una señal de que se espera de ellas una respuesta inmediata.
Por eso quizá no tenga demasiado sentido preguntarnos si deberíamos utilizar más o menos silencio. Puede ser más interesante preguntarnos qué está permitiendo ese silencio en ese momento concreto. Si ayuda a pensar, a escuchar mejor o a incorporar otras perspectivas, probablemente esté aportando algo. Si únicamente está aumentando la tensión o bloqueando la conversación, quizá sea necesario intervenir.
Un pequeño experimento para tu próxima conversación
La próxima vez que hagas una pregunta importante en una reunión, una retrospectiva, un 1:1 o una conversación difícil, puedes probar algo muy sencillo: observarte cuando aparezcan los primeros segundos de silencio. Antes de mirar al resto y preguntarte por qué nadie responde, fíjate en lo que ocurre contigo.
¿Cuánto tardas en sentir que deberías volver a hablar? ¿Empiezas a pensar que has formulado mal la pregunta? ¿Te apetece explicarla de otra manera? ¿Sientes la necesidad de ofrecer un ejemplo o de romper la tensión con una broma? ¿Terminas respondiendo tú mismo?
No hace falta convertirlo en una técnica rígida ni establecer que debemos esperar cinco, siete o diez segundos. Simplemente podemos probar a conceder un poco más de tiempo del que solemos conceder y observar qué ocurre. Puede que no cambie absolutamente nada, pero también puede suceder que alguien que normalmente participa menos empiece a hablar, que aparezca una respuesta más elaborada o que una persona continúe una reflexión que nosotros habíamos dado por terminada.
Quizá descubramos incluso algo sobre nuestra propia manera de escuchar. Porque escuchar no consiste únicamente en prestar atención mientras otra persona habla. También implica tolerar que todavía no lo esté haciendo.
Quizá conversar mejor también consista en dejar espacio
En muchos entornos profesionales hemos aprendido a valorar la rapidez de respuesta. Admiramos a quien encuentra una solución inmediatamente, a quien tiene siempre una opinión preparada o a quien consigue mantener una reunión constantemente activa. Sin embargo, no todos los problemas necesitan una respuesta instantánea y no todas las conversaciones mejoran porque eliminemos cada segundo de silencio.
Pensar también forma parte de una conversación. Procesar información también es participar. Necesitar unos segundos antes de responder no significa necesariamente tener menos ideas, menos seguridad o menos interés. Y una reunión en la que aparecen pequeños espacios de silencio no tiene por qué ser una reunión menos productiva.
Desde Agile Spain nos parece especialmente interesante observar estas pequeñas dinámicas porque hablamos mucho de colaboración, liderazgo, feedback, facilitación, diversidad o seguridad psicológica, pero todas ellas terminan materializándose en comportamientos cotidianos. En cómo preguntamos, cómo respondemos, cómo reaccionamos ante una opinión diferente y también en cuánto espacio dejamos para que esa opinión llegue a formularse.
Quizá por eso una buena conversación no dependa únicamente de aprender a hacer mejores preguntas. Puede depender también de lo que somos capaces de hacer justo después de formularlas.
La próxima vez que preguntes algo y nadie responda inmediatamente, antes de rescatar la conversación prueba a esperar unos segundos más. Tal vez el silencio no sea una señal de que no está ocurriendo nada.
Tal vez sea precisamente el momento en el que alguien está pensando qué merece la pena decir.
