Las empresas dedican una enorme cantidad de tiempo y recursos a enseñarnos cómo trabajar. Aprendemos metodologías, procesos, herramientas, modelos de liderazgo, técnicas para priorizar, sistemas de evaluación y formas cada vez más sofisticadas de medir prácticamente cualquier cosa que ocurre dentro de una organización. Sin embargo, hay algo sobre lo que recibimos bastante menos formación y que, paradójicamente, condiciona buena parte de todo lo anterior: cómo nos comportamos nosotros cuando estamos rodeados de otras personas.
Porque una empresa puede tener procesos perfectamente definidos y, aun así, encontrarse con que una persona detecta un problema y no dice nada. Puede reunir a profesionales con mucha experiencia para tomar una decisión y descubrir semanas después que varios de ellos nunca estuvieron realmente de acuerdo con ella. Puede hablar constantemente de autonomía mientras sus equipos esperan que alguien dé el primer paso ante cualquier problema. Incluso puede contratar a dos personas con capacidades similares y crear, sin proponérselo, las condiciones para que una crezca mientras la otra va perdiendo poco a poco la iniciativa.
Cuando suceden estas cosas solemos buscar explicaciones bastante rápidas. Falta comunicación. Falta liderazgo. Falta responsabilidad. Esa persona debería ser más proactiva. El equipo necesita madurar. Algunas veces acertaremos, pero la psicología social lleva décadas mostrando algo bastante más incómodo: nuestro comportamiento depende muchísimo del contexto en el que nos encontramos. Y quizá entender algunos de sus experimentos más conocidos nos ayudaría a mirar de otra manera situaciones que vivimos todos los días en las organizaciones.
1. Solomon Asch: cuando la respuesta parece evidente, pero el grupo dice lo contrario
Imagina que entras en una habitación para participar en un experimento aparentemente muy sencillo. Te muestran una línea y, al lado, otras tres de diferentes longitudes. Tu única tarea consiste en decir cuál de esas tres mide exactamente lo mismo que la primera. No necesitas conocimientos especiales ni hacer ningún cálculo; la diferencia es suficientemente evidente como para identificar la respuesta a simple vista.
La situación cambia cuando las demás personas de la habitación responden antes que tú. La primera elige una línea que claramente no es la correcta. La segunda responde exactamente lo mismo. La tercera también. Tú sigues viendo perfectamente cuál debería ser la respuesta, pero acabas de escuchar a varias personas afirmar con total normalidad algo diferente. Entonces llega tu turno y una pregunta que parecía ridículamente sencilla deja de serlo tanto: ¿dices lo que estás viendo o empiezas a pensar que quizá eres tú quien se está equivocando?
En la década de 1950, el psicólogo Solomon Asch utilizó situaciones similares para estudiar la conformidad social. Lo que los participantes reales no sabían era que buena parte de las personas de la sala colaboraban con el investigador y habían recibido instrucciones para dar deliberadamente determinadas respuestas incorrectas. Los experimentos mostraron que una proporción significativa de participantes terminaba siguiendo alguna vez la respuesta equivocada del grupo, incluso cuando la evidencia que tenían delante parecía bastante clara.
Lo interesante de Asch no es concluir simplemente que “las personas seguimos a la mayoría”. Eso sería simplificar demasiado lo que ocurre. Lo verdaderamente interesante es comprobar hasta qué punto la opinión del grupo puede modificar nuestra disposición a expresar aquello que creemos correcto. A veces no necesitamos que nadie nos prohíba hablar, que exista una represalia explícita o que alguien nos ordene estar de acuerdo. Puede bastar con percibir que somos la única persona de la habitación que está viendo las cosas de otra manera.
Ahora cambiemos las líneas del experimento por una reunión de trabajo. Un responsable presenta una propuesta y comenta que cree que el producto podría estar preparado para septiembre. Una persona dice que le parece una buena fecha. Otra responde que también lo ve posible. Una tercera asiente. Mientras tanto, alguien de la sala lleva varios días revisando dependencias y tiene serias dudas de que el plazo sea realista. Sin embargo, cuando llega su turno ya no responde en el mismo contexto en el que habría respondido si hubiese sido la primera persona en hablar. Ahora sabe cuál parece ser la opinión mayoritaria y, además, sabe qué piensa la persona que lidera la reunión. Quizá diga que sí. Quizá introduzca un tímido “habría que verlo”. O quizá simplemente calle. En este caso, a la opinión mayoritaria se suma otro elemento: la posición de quien lidera la reunión
Dos meses después el proyecto empieza a acumular retrasos y aparece una de esas frases que probablemente todos hemos escuchado alguna vez en una organización: “Yo ya sabía que esto iba a pasar”. Es muy tentador interpretar esa frase exclusivamente como falta de valentía o de responsabilidad. A veces lo será. Pero también deberíamos preguntarnos qué condiciones habíamos creado para que expresar una opinión diferente resultara más difícil de lo que parecía desde fuera.
Como desarrolla Elliot Aronson en The Social Animal, no solo compartimos con el grupo una interpretación previa de la realidad: también utilizamos las respuestas del grupo para construirla. Nos gusta pensar que analizamos la realidad de forma independiente y después compartimos nuestras conclusiones con el grupo, pero la relación también funciona en sentido contrario: observamos al grupo para interpretar la realidad. Esto tiene una consecuencia importante para las organizaciones porque podemos reunir a siete personas inteligentes alrededor de una mesa creyendo que hemos conseguido siete perspectivas diferentes y obtener, en realidad, una opinión y seis adaptaciones progresivas a esa opinión.
Por eso la diversidad de pensamiento no consiste únicamente en reunir perfiles diferentes. Podemos tener personas con experiencias, edades, conocimientos y formas de pensar completamente distintas y crear, aún así, un entorno donde todas terminen diciendo lo mismo. Quizá deberíamos prestar más atención a cuestiones aparentemente pequeñas: quién habla primero, cómo reacciona un responsable cuando alguien cuestiona su propuesta, si pedimos opiniones antes o después de mostrar nuestra propia posición o qué ocurre con la persona que suele llevar la contraria.
No basta con preguntarnos si tenemos diversidad dentro del equipo. También deberíamos preguntarnos si hemos creado las condiciones necesarias para poder escucharla.
2. Darley y Latané: cuando algo es responsabilidad de todos y termina sin ser responsabilidad de nadie
Hay otra situación bastante reconocible en cualquier organización. Aparece un problema que varias personas conocen, diferentes equipos tienen información sobre él y nadie duda realmente de que debería hacerse algo. Pasa una semana. Después otra. El problema continúa creciendo hasta que finalmente ocurre aquello que todos sabían que podía ocurrir. En ese momento llega la inevitable pregunta: “¿Pero nadie estaba pendiente de esto?”.
A finales de los años sesenta, los psicólogos John Darley y Bibb Latané comenzaron a estudiar un fenómeno que terminaría conociéndose como efecto espectador. En uno de sus experimentos, varios participantes creían estar manteniendo una conversación a través de un sistema de intercomunicación cuando escuchaban cómo otra persona parecía sufrir una emergencia. Los investigadores observaron que la reacción cambiaba dependiendo de cuántas personas creía cada participante que estaban escuchando aquella misma situación. Cuando alguien pensaba que era el único testigo, era más probable que interviniera rápidamente; cuando creía que había más personas presentes, esa sensación individual de responsabilidad podía disminuir.
La explicación resulta tremendamente interesante cuando la trasladamos al trabajo. Ante un problema que solamente tú conoces, resulta difícil pensar que otra persona va a resolverlo. Cuando sabemos que otras cuatro personas conocen el mismo problema, podemos asumir que alguna de ellas actuará. Y lo curioso es que las cinco pueden estar pensando exactamente lo mismo.
Imaginemos un riesgo importante dentro de un proyecto. Lo conocen Producto, Tecnología, Operaciones y varios responsables. Está documentado, ha aparecido en alguna reunión e incluso figura en una herramienta de seguimiento. Técnicamente, todo el mundo está informado. Tres semanas después el riesgo se materializa y descubrimos que nadie había iniciado ninguna acción concreta porque cada parte asumía que otra estaba siguiéndolo. El riesgo era conocido y estaba documentado. Sin embargo, conocerlo no había generado claridad sobre quién debía iniciar la acción. Lo que quizá teníamos era responsabilidad compartida convertida en responsabilidad difusa.
Este matiz resulta especialmente importante en organizaciones que buscan autonomía y autoorganización. Hablar de responsabilidad colectiva no debería significar hacer ambiguo quién inicia una acción, quién vigila un riesgo o quién se asegura de que algo no desaparezca entre reuniones. Un equipo puede ser colectivamente responsable de un resultado y, al mismo tiempo, tener una enorme claridad sobre quién dará el siguiente paso en cada momento.
Los estudios sobre el efecto espectador también abrieron otra cuestión interesante: cuando una situación es ambigua, observamos a las personas que tenemos alrededor para decidir cómo interpretarla. Si nadie parece preocupado, podemos asumir que quizá estamos exagerando. El problema es que los demás pueden estar haciendo exactamente la misma lectura. Una persona detecta señales extrañas en un sistema, mira alrededor y, como nadie parece alarmado, continúa trabajando. Otra persona observa algo parecido y tampoco reacciona porque los demás parecen tranquilos. Sin que nadie lo haya decidido explícitamente, la ausencia de reacción de cada persona se convierte en una señal tranquilizadora para todas las demás.
En una empresa esto no ocurre únicamente durante una emergencia. Puede aparecer con deuda técnica, deterioro de procesos, conflictos entre personas, clientes insatisfechos, decisiones que nadie termina de tomar o pequeños problemas que pasan de reunión en reunión porque siempre parece haber alguien mejor situado para hacerse cargo. Por eso quizá “¿quién es responsable de esto?” no sea siempre la pregunta más útil. En determinadas situaciones puede ser mucho más potente preguntar “¿quién va a dar el siguiente paso?”. Parece una diferencia pequeña, pero elimina buena parte del espacio en el que la responsabilidad puede diluirse.
3. Rosenthal y Jacobson: las expectativas también construyen realidades
En los años sesenta, Robert Rosenthal y Lenore Jacobson realizaron un conocido estudio en una escuela que terminaría popularizando lo que hoy solemos llamar efecto Pigmalión. Tras realizar unas pruebas a estudiantes, se comunicó a los profesores que determinados alumnos mostraban un potencial especial y que probablemente experimentarían un importante desarrollo intelectual durante los siguientes meses. Lo que los docentes no sabían era que aquellos alumnos habían sido seleccionados al azar.
Tiempo después, los investigadores observaron determinadas mejoras en algunos de esos estudiantes y plantearon que las expectativas de los profesores podían haber influido en la manera en que se relacionaban con ellos y, como consecuencia, en su evolución. Las investigaciones posteriores han discutido y matizado mucho la magnitud y las condiciones en las que aparecen estos efectos, algo importante cuando hablamos de experimentos clásicos de psicología. No existe una especie de poder mágico mediante el cual esperar algo de alguien haga que inevitablemente suceda. Sin embargo, la pregunta que dejó sobre la mesa sigue siendo tremendamente relevante: ¿tratamos de la misma manera a una persona de la que esperamos mucho que a otra de la que esperamos poco?
Pensemos en una persona responsable de equipo que considera que alguien de su equipo tiene muchísimo potencial. Quizá, sin ser plenamente consciente de ello, le asigne Retos más complejos, le haga más preguntas, escuche con mayor atención sus propuestas, tolere mejor sus primeros errores o le permita participar en conversaciones más complejas. Esa persona recibe oportunidades, aprende, gana confianza, se atreve con retos mayores y acaba mejorando. Al cabo de un tiempo, el responsable observa su evolución y confirma su primera impresión: “Sabía que esta persona tenía muchísimo potencial”.
Ahora imaginemos el recorrido contrario. Alguien entra en un equipo acompañado de una etiqueta: “le cuesta tomar decisiones”, “no tiene demasiada iniciativa”, “es complicado trabajar con ella” o simplemente “todavía es muy junior”. Su responsable comienza a revisar más su trabajo, le asigna tareas menos arriesgadas, consulta las decisiones importantes con otras personas y analiza sus propuestas con un poco más de escepticismo. Con el tiempo, esa persona puede aprender a preguntar antes de actuar, evitar exponerse y tomar menos decisiones por sí misma. Meses después llega una conclusión que parece confirmar perfectamente la hipótesis inicial: “¿Ves? Necesita mucha supervisión”.
La pregunta incómoda es cuánto de ese comportamiento estaba realmente en la persona desde el principio y cuánto hemos contribuido nosotros a reforzarlo.
David Robson explora en The Expectation Effect cómo nuestras expectativas pueden modificar nuestra experiencia y nuestro comportamiento de maneras que no siempre percibimos. En el entorno profesional resulta especialmente interesante porque vivimos rodeados de etiquetas que nos ayudan a simplificar una realidad compleja: senior, junior, high performer, low performer, futuro líder, persona difícil, muy técnica, poco estratégica, excelente comunicadora, poco autónomo… Necesitamos categorías para gestionar información, pero el peligro comienza cuando dejamos de utilizarlas como una fotografía provisional y empezamos a tratarlas como una definición de la persona.
Quien concluye demasiado pronto que alguien “no está preparado” puede terminar reduciendo precisamente las oportunidades que esa persona necesita para llegar a estarlo. Del mismo modo, alguien considerado de alto potencial puede recibir un entorno mucho más rico para desarrollarse. Después observaremos las diferencias entre ambos y quizá las atribuiremos únicamente al talento individual, olvidando que no les hemos ofrecido exactamente las mismas condiciones para demostrarlo.
Por eso hay una pregunta especialmente interesante para cualquier persona que lidere o acompañe equipos: ¿esta persona realmente no puede hacer más o he dejado de crear oportunidades para que pueda demostrarme que sí?
Tres experimentos diferentes que apuntan hacia el mismo lugar
Conformidad ante el grupo, difusión de la responsabilidad y expectativas que modifican las oportunidades: los tres experimentos observan mecanismos diferentes. Son investigaciones diferentes, realizadas en contextos diferentes y que además han recibido revisiones y matices con el paso del tiempo. Pero las tres tienen algo especialmente interesante para quienes trabajamos con organizaciones: nos obligan a cuestionar nuestra tendencia a explicar el comportamiento mirando únicamente a la persona.
Si alguien no habla en una reunión, pensamos que debería ser más asertivo. Si nadie se ocupa de un problema, concluimos que falta ownership. Si una persona deja de tomar decisiones, creemos que necesita desarrollar autonomía. Esas explicaciones pueden contener una parte de verdad, pero rara vez agotan la situación, pero antes de intentar cambiar a las personas quizá deberíamos mirar qué está ocurriendo a su alrededor. ¿Qué pasa cuando alguien discrepa? ¿Quién suele hablar primero? ¿Cómo reaccionamos ante los errores? ¿Está realmente claro quién debe actuar ante un riesgo? ¿Qué oportunidades recibe cada persona? ¿Esperamos lo mismo de todos? ¿Estamos creando espacios para que alguien cuestione una decisión sin tener que convertirse en “la persona conflictiva” del equipo?
Estas preguntas conectan con el trabajo de Amy Edmondson sobre seguridad psicológica. En The Fearless Organization, Edmondson explica la importancia de construir entornos en los que las personas puedan plantear preguntas, reconocer errores, expresar preocupaciones o cuestionar decisiones sin sentir que hacerlo supone un riesgo interpersonal. Esta idea se relaciona directamente con la conformidad analizada por Asch: no basta con contratar personas inteligentes, pedir pensamiento crítico o escribir “confianza” entre los valores corporativos. El entorno cotidiano tiene que permitir que esos comportamientos ocurran.
Una organización puede decir que quiere personas que cuestionen las decisiones mientras sus reuniones premian silenciosamente el consenso. Puede hablar de autonomía mientras cada decisión relevante necesita múltiples validaciones. Puede pedir responsabilidad mientras mantiene responsabilidades ambiguas. Puede afirmar que apuesta por el desarrollo mientras decide demasiado pronto quién tiene potencial y quién no. Después, cuando aparecen determinados comportamientos, puede terminar atribuyéndolos únicamente a las personas sin preguntarse cuánto ha contribuido el propio sistema a producirlos.
Quizá deberíamos estudiar un poco más de psicología y un poco menos de procesos
Existe una fascinación comprensible en el mundo empresarial por encontrar mejores formas de trabajar. Aparecen nuevos modelos, metodologías, herramientas, frameworks y tecnologías capaces de ayudarnos a optimizar prácticamente cualquier proceso. Algunas aportan muchísimo valor. El problema aparece cuando creemos que mejorar el proceso automáticamente resolverá aquello que ocurre entre las personas que tienen que utilizarlo.
Porque, por sofisticadas que sean nuestras organizaciones, seguimos trabajando con algo extraordinariamente complejo: seres humanos relacionándose con otros seres humanos. Personas que quieren pertenecer al grupo, que interpretan los silencios, que observan las reacciones de los demás, que pueden tener miedo de equivocarse, que responden a las expectativas, que necesitan confianza para exponerse y cuyo comportamiento cambia dependiendo del contexto.
Quizá por eso algunos problemas que llevamos años intentando solucionar cambiando procesos no sean exclusivamente problemas de procesos. Tal vez entender cómo nos comportamos sea tan importante como conocer la última metodología de gestión, y quizá experimentos realizados hace más de medio siglo todavía puedan enseñarnos algo sobre las empresas que intentamos construir hoy.
La próxima vez que una reunión termine demasiado rápido con todo el mundo de acuerdo, que un problema conocido lleve semanas esperando a que alguien actúe o que escuchemos decir que una persona “simplemente no tiene iniciativa”, puede merecer la pena resistirse a la primera explicación que nos venga a la cabeza. En lugar de preguntarnos únicamente qué le ocurre a esa persona o a ese equipo, podemos hacernos una pregunta bastante más interesante:
¿Qué parte de ese comportamiento estamos ayudando a crear con el entorno que hemos construido?
Para seguir leyendo
- Elliot Aronson — The Social Animal. Una excelente introducción a la psicología social y a la influencia que ejercen otras personas sobre nuestras decisiones y comportamientos.
- Amy C. Edmondson — The Fearless Organization. Una referencia para entender la seguridad psicológica, el aprendizaje y las condiciones que permiten que las personas hablen dentro de los equipos.
- David Robson — The Expectation Effect. Una exploración muy accesible sobre cómo nuestras expectativas pueden influir en nuestra experiencia y comportamiento.
- Daniel Kahneman — Thinking, Fast and Slow. Una obra fundamental para acercarse a los sesgos, la intuición y la toma de decisiones.
- Robert Cialdini — Influence. Un clásico para comprender algunos de los mecanismos psicológicos que influyen en nuestras decisiones y en nuestro comportamiento social.
