Hay pocas situaciones tan incómodas como entrar en una habitación en la que todo el mundo parece conocerse menos tú. Las conversaciones ya han empezado, existen bromas que no entiendes, pequeños códigos compartidos y grupos que parecen haberse formado mucho antes de que llegaras. Probablemente nadie te esté rechazando de manera explícita. Nadie te ha dicho que no deberías estar allí. Y, sin embargo, durante unos minutos puedes sentirte fuera de lugar.
Ahora pensemos en la situación contraria. Llegas y alguien te reconoce, te llama por tu nombre, te hace un hueco y te introduce en la conversación. Objetivamente, quizá no haya ocurrido nada extraordinario. Pero nuestra experiencia cambia por completo.
¿Por qué algo aparentemente tan pequeño puede tener tanto impacto?
Porque somos profundamente sociales. La necesidad de pertenecer no es únicamente una preferencia cultural ni una característica de las personas especialmente extrovertidas. A lo largo de nuestra evolución, formar parte de un grupo estuvo relacionado con cuestiones tan fundamentales como la protección, el acceso a recursos, el aprendizaje o la supervivencia. Aunque hoy nuestros grupos sean muy diferentes de aquellos primeros grupos humanos, seguimos siendo especialmente sensibles a las señales que indican si somos aceptados, escuchados y valorados por quienes nos rodean.
Y esto tiene muchas más implicaciones para nuestras organizaciones de las que podría parecer.
Pertenecer no significa simplemente estar
Podemos formar parte de una empresa y no sentir que pertenecemos a ella. Podemos llevar años dentro de un equipo y seguir sintiéndonos outsiders. Podemos asistir a todas las reuniones, aparecer en todos los canales de comunicación y participar en todas las ceremonias y, aun así, experimentar una enorme desconexión.
Porque estar incluido formalmente en un grupo y sentir que pertenecemos a él son cosas diferentes.
La pertenencia tiene que ver con nuestra percepción de aceptación y conexión. Aparece cuando sentimos que podemos ocupar un espacio dentro del grupo sin tener que demostrar constantemente que merecemos estar allí. Cuando nuestras aportaciones son escuchadas, nuestras diferencias tienen cabida y nuestras relaciones con otras personas tienen cierta continuidad y significado.
Los psicólogos Roy Baumeister y Mark Leary plantearon en los años noventa la llamada belongingness hypothesis: la idea de que las personas tenemos una motivación fundamental para crear y mantener relaciones interpersonales positivas, estables y significativas. No necesitamos relacionarnos únicamente por conveniencia. Buscamos vínculos relativamente duraderos en los que exista preocupación mutua.
Esto ayuda a explicar por qué el rechazo, la exclusión o el aislamiento pueden afectarnos tanto, incluso cuando sabemos racionalmente que una determinada situación no debería tener demasiada importancia.
El cerebro social está constantemente leyendo el entorno.
¿Me escuchan cuando hablo?
¿Mi opinión cuenta?
¿Puedo equivocarme aquí?
¿Puedo decir que no estoy de acuerdo?
¿Hay espacio para alguien como yo?
Rara vez formulamos conscientemente todas estas preguntas. Sin embargo, las respuestas que vamos obteniendo influyen en nuestra manera de comportarnos.
El rechazo duele más de lo que parece
Una de las líneas de investigación más conocidas sobre exclusión social ha estudiado qué ocurre cuando una persona siente que está siendo apartada de un grupo. Algunos experimentos han utilizado situaciones sorprendentemente sencillas, como juegos virtuales en los que varios participantes se pasan una pelota y, en determinado momento, uno deja de recibirla.
Puede parecer insignificante. Es solo un juego. Los participantes saben que están en un experimento.
Y aun así, ser ignorados afecta.
Investigaciones mediante neuroimagen han encontrado que determinadas regiones relacionadas con la experiencia del dolor y el malestar también participan cuando experimentamos rechazo social. Esto ha dado lugar a una expresión muy popular: que el rechazo social “duele”. Conviene no simplificar diciendo que el cerebro procesa exactamente igual una herida física y una exclusión social, porque la neurociencia es bastante más compleja que una equivalencia directa entre dos experiencias. Pero sí sabemos que nuestro cerebro trata las amenazas a nuestros vínculos sociales como información relevante.
Desde una perspectiva evolutiva tiene bastante sentido. Durante buena parte de la historia humana, quedarse completamente aislado del grupo podía tener consecuencias mucho más graves que no recibir una invitación a una reunión o descubrir que alguien ha creado un canal de Slack sin nosotros.
Nuestro contexto ha cambiado mucho más rápido que algunos de nuestros mecanismos psicológicos.
Por eso determinadas dinámicas laborales aparentemente pequeñas pueden generar respuestas sorprendentemente intensas. Que nuestras ideas sean ignoradas repetidamente, enterarnos tarde de decisiones importantes, descubrir conversaciones paralelas en las que no estamos incluidos o comprobar que siempre hablan las mismas personas puede ir generando una sensación progresiva de desconexión.
Normalmente nadie dice: “He reducido mi participación porque mi cerebro interpreta que mi posición dentro del grupo es incierta”.
Simplemente empieza a hablar menos.
Cuando pertenecer importa más que tener razón
Aquí aparece una de las paradojas más interesantes del comportamiento humano: nuestra necesidad de pertenecer puede ayudarnos enormemente, pero también puede condicionar nuestras decisiones.
Los grupos nos proporcionan identidad, información, apoyo y seguridad. También establecen normas sobre lo que se considera aceptable. Observamos qué comportamientos reciben reconocimiento y cuáles generan rechazo. Aprendemos cuándo hablar, cuándo callar, qué preguntas pueden hacerse y qué opiniones parecen demasiado incómodas.
Imaginemos un equipo en el que, cada vez que alguien cuestiona una decisión, la conversación se vuelve tensa. Quizá nadie prohíba explícitamente discrepar. Incluso puede que la organización tenga valores corporativos como “transparencia”, “innovación” o “pensamiento crítico” escritos en alguna pared.
Pero el aprendizaje social es rápido.
Si cuestionar genera incomodidad y asentir facilita la integración, algunas personas terminarán adaptándose. No necesariamente porque hayan cambiado de opinión, sino porque pertenecer también pesa en nuestras decisiones.
Esto nos obliga a mirar los equipos desde una perspectiva diferente. Cuando una reunión está llena de asentimientos, quizá exista consenso. Pero también puede existir conformidad. Cuando nadie cuestiona una propuesta, quizá sea excelente. O quizá las personas hayan aprendido que cuestionarla tiene un coste social demasiado elevado.
No siempre podemos distinguir una cosa de la otra mirando únicamente el resultado.
Pertenencia y seguridad psicológica no son exactamente lo mismo
En los últimos años hemos hablado mucho de seguridad psicológica, especialmente en contextos relacionados con liderazgo, innovación y agilidad. El concepto, desarrollado ampliamente por Amy Edmondson, describe un entorno en el que las personas perciben que pueden asumir determinados riesgos interpersonales: hacer preguntas, reconocer errores, pedir ayuda o plantear desacuerdos sin miedo a sufrir consecuencias sociales desproporcionadas.
Pertenencia y seguridad psicológica están estrechamente relacionadas, aunque no sean conceptos idénticos.
Podemos sentir mucho cariño hacia un grupo y, aun así, pensar que determinadas opiniones no son bien recibidas. Y podemos trabajar en un equipo profesionalmente seguro sin tener vínculos personales especialmente profundos.
Pero existe una conexión evidente: resulta mucho más sencillo participar cuando sentimos que nuestro lugar dentro del grupo no depende de acertar constantemente.
Ese matiz es especialmente importante.
La pertenencia saludable no debería exigir uniformidad.
Un equipo en el que todo el mundo piensa igual puede generar una sensación muy fuerte de identidad compartida, pero eso no significa necesariamente que exista inclusión. La verdadera prueba aparece cuando alguien piensa diferente.
¿Seguimos haciéndole sitio?
La necesidad de pertenecer también puede jugarnos malas pasadas
Hablar de pertenencia únicamente desde sus beneficios sería contar solo la mitad de la historia. Precisamente porque necesitamos a los grupos, podemos llegar a realizar importantes esfuerzos para adaptarnos a ellos.
A veces modificamos nuestra opinión. Otras veces ocultamos información, evitamos hacer preguntas que consideramos “demasiado básicas” o permanecemos en silencio cuando vemos algo que no nos convence. También podemos reproducir comportamientos simplemente porque “aquí siempre se ha hecho así”.
Esto es especialmente relevante para las organizaciones que dicen querer innovar.
Innovar implica introducir algo que todavía no pertenece a la norma.
Una idea nueva, por definición, tiene cierta capacidad de generar fricción. Puede cuestionar decisiones anteriores, estructuras existentes o formas de trabajar que forman parte de la identidad del grupo. Por eso pedir innovación mientras se penaliza socialmente a quien cuestiona el statu quo genera una contradicción difícil de resolver.
No podemos pedir a las personas que piensen diferente y, al mismo tiempo, hacer que pertenecer dependa de pensar como todos los demás.
¿Qué ocurre cuando alguien nuevo llega a un equipo?
La incorporación de una persona nueva permite observar muy bien estos mecanismos.
Quien llega todavía no conoce las reglas informales. No sabe quién puede cuestionar a quién, qué temas generan tensión, qué reuniones son realmente importantes, qué bromas tienen historia ni dónde se producen las conversaciones que de verdad influyen en las decisiones.
Durante las primeras semanas presta atención.
Muchísima atención.
Observa quién habla y quién es interrumpido. Quién puede reconocer un error sin consecuencias. Cómo responde el responsable cuando alguien dice “no lo sé”. Qué ocurre cuando una persona propone algo que contradice la opinión mayoritaria.
Y con esa información construye rápidamente un mapa sobre cómo comportarse.
Por eso la cultura de un equipo no se transmite únicamente mediante documentos de onboarding, valores corporativos o presentaciones. Se aprende observando cientos de pequeñas interacciones.
Decir “aquí queremos que preguntes todo lo que necesites” importa.
Pero importa mucho más lo que ocurre después de la primera pregunta incómoda.
Los pequeños gestos construyen pertenencia
Cuando hablamos de cultura organizacional tendemos a pensar en grandes iniciativas: programas de diversidad, modelos de liderazgo, procesos de onboarding, eventos corporativos o transformaciones culturales.
Todo eso puede ser importante.
Pero buena parte de nuestra experiencia cotidiana de pertenencia se construye a una escala mucho más pequeña.
Recordar el nombre de alguien. Pedir la opinión de quien todavía no ha hablado. Dar contexto antes de una reunión para que las personas puedan participar en igualdad de condiciones. Explicar una broma interna a quien acaba de llegar. Reconocer una contribución. Evitar conversaciones paralelas que excluyen sistemáticamente a determinadas personas. Preguntar antes de asumir. Dar espacio a quien necesita unos segundos más para formular una idea.
Ninguno de estos comportamientos parece capaz de transformar una organización por sí solo.
Pero la cultura tampoco suele construirse mediante un único gran acontecimiento. Se acumula.
Cada interacción proporciona información sobre quién tiene sitio y quién debe esforzarse un poco más para conseguirlo.
¿Y qué tiene que ver todo esto con la agilidad?
Muchísimo.
La agilidad depende de interacciones humanas: compartir información, experimentar, reconocer que algo no ha funcionado, pedir ayuda, cuestionar prioridades, colaborar entre especialidades y adaptar nuestras decisiones cuando descubrimos algo nuevo.
Todas esas acciones tienen un componente interpersonal.
Una retrospectiva, por ejemplo, puede tener una dinámica perfectamente diseñada y producir conversaciones completamente superficiales si las personas no sienten que pueden hablar. Un Daily puede durar exactamente quince minutos y ocultar problemas porque nadie quiere admitir que está bloqueado. Un equipo puede tener autonomía formal y seguir esperando instrucciones porque tomar una decisión equivocada tiene demasiado coste social.
Podemos mejorar procesos, herramientas, tableros y métricas, pero siempre habrá una capa menos visible que influya en cómo utilizamos todo lo demás: las relaciones entre las personas.
Quizá por eso algunos equipos con procesos imperfectos funcionan sorprendentemente bien mientras otros, metodológicamente impecables, parecen permanentemente atascados.
No colaboramos únicamente mediante procesos.
Colaboramos desde la confianza que tenemos en quienes están al otro lado.
Pertenecer sin dejar de ser diferente
Probablemente uno de los mayores retos de cualquier comunidad sea conseguir que las personas puedan experimentar dos sensaciones simultáneamente: “formo parte de esto” y “no necesito convertirme en otra persona para formar parte de esto”.
Porque existe una versión sencilla de la pertenencia: rodearnos de personas similares, compartir referencias, opiniones y formas de trabajar y sentir rápidamente que encajamos.
La versión interesante es otra.
Construir espacios en los que también pueda pertenecer quien cuestiona, quien acaba de llegar, quien necesita más contexto, quien tiene otra experiencia profesional, quien se comunica de manera diferente o quien simplemente observa el problema desde otro ángulo.
En una comunidad profesional como Agile Spain esto resulta especialmente relevante. Una comunidad no debería ser únicamente un lugar donde encontrar personas que ya piensan como nosotros. También puede ser un espacio donde poner a prueba nuestras ideas, descubrir otras experiencias y permitir que nuestras certezas evolucionen.
Quizá la diversidad más difícil de gestionar no sea la que podemos identificar fácilmente, sino la que aparece cuando alguien dice algo con lo que no estamos de acuerdo.
Ahí es donde descubrimos cuánto espacio real tenemos para la diferencia.
Una pregunta que merece quedarse abierta
Necesitamos pertenecer. Probablemente siempre será así.
Los grupos nos ayudan a aprender, construir identidad, afrontar incertidumbre y hacer cosas que difícilmente podríamos conseguir individualmente. Pero esa misma necesidad también puede hacer que callemos, nos adaptemos demasiado o confundamos consenso con ausencia de discrepancia.
Por eso quizá la pregunta interesante para nuestros equipos no sea simplemente si las personas se sienten parte de ellos.
Podemos preguntarnos algo un poco más incómodo.
¿Qué tiene que hacer una persona para pertenecer aquí?
¿Tiene que pensar como nosotros?
¿Tiene que comunicarse como nosotros?
¿Tiene que conocer determinados códigos?
¿Tiene que evitar determinados temas?
¿O puede cuestionar, equivocarse, aprender, cambiar de opinión y seguir sintiendo que tiene un lugar?
Porque pertenecer no debería significar desaparecer dentro del grupo.
Quizá las comunidades y los equipos más fuertes no sean aquellos en los que todo el mundo encaja perfectamente, sino aquellos capaces de hacer algo bastante más difícil: crear suficiente conexión para permanecer juntos y suficiente seguridad para seguir siendo diferentes.
