Hay pocas frases tan instaladas en el mundo profesional como esa de que “de los errores se aprende”. La escuchamos cuando un proyecto no sale como esperábamos, cuando una decisión resulta equivocada o cuando alguien intenta animarnos después de un fracaso. También aparece constantemente cuando hablamos de innovación, liderazgo, transformación o agilidad. Hemos aprendido que equivocarse forma parte del camino y que las organizaciones necesitan espacios donde sea posible probar cosas nuevas sin vivir cada fallo como una catástrofe.
Pero quizá hemos repetido tanto esta idea que hemos dejado de cuestionarla. ¿Realmente el error enseña más que el éxito? ¿O simplemente prestamos mucha más atención a lo que sale mal?
Pensemos en lo que suele ocurrir en cualquier organización cuando un proyecto importante fracasa. Si se incumplen los plazos, aparecen problemas en producción, un producto no consigue la adopción esperada o una iniciativa no genera los resultados prometidos, casi inmediatamente surge la necesidad de entender qué ha pasado. Revisamos decisiones, buscamos causas, analizamos datos, hablamos con las personas implicadas y tratamos de localizar el momento en el que las cosas comenzaron a desviarse. Dependiendo de la cultura de la organización, ese análisis será más o menos profundo y estará más o menos orientado a buscar soluciones en lugar de culpables, pero la necesidad de comprender suele estar ahí.
Ahora imaginemos exactamente el escenario contrario. El proyecto termina antes de tiempo, el lanzamiento funciona mejor de lo previsto, los clientes responden positivamente y los indicadores acompañan. Lo celebramos, felicitamos al equipo y, probablemente, pasamos al siguiente reto. Es lógico hacerlo. El problema es que pocas veces dedicamos al éxito el mismo nivel de curiosidad que dedicamos al fracaso.
Tal vez ahí haya una oportunidad de aprendizaje que estamos desaprovechando.
Que algo haya salido bien no significa necesariamente que sepamos por qué ha salido bien. Un proyecto puede haber terminado antes de tiempo porque el equipo realizó una planificación excelente, pero también porque las estimaciones iniciales eran demasiado conservadoras. Puede haber ocurrido porque algunas decisiones tomadas al principio simplificaron enormemente el trabajo posterior o porque apareció menos complejidad de la esperada. Incluso puede haber terminado antes porque una persona especialmente experimentada asumió gran parte de las dificultades y permitió que todo avanzara rápidamente. El resultado sería positivo en todos esos casos, pero las conclusiones que deberíamos extraer serían completamente diferentes.
En el último escenario, por ejemplo, podríamos interpretar que tenemos un equipo tremendamente eficiente cuando en realidad estamos construyendo una dependencia alrededor de una única persona. Mientras esa persona esté disponible, probablemente no veremos ningún problema. De hecho, los indicadores pueden ser excelentes. Solo cuando cambie de proyecto, se marche de vacaciones o deje la organización descubriremos que aquello que durante meses interpretamos como una fortaleza escondía una fragilidad importante.
El éxito tiene precisamente esa peculiaridad: cuando las cosas funcionan, sentimos menos necesidad de investigar.
Con el error ocurre casi lo contrario. Algo no encaja con nuestras expectativas y queremos encontrar una explicación. Esa incomodidad puede ser enormemente útil porque nos obliga a revisar aquello que dábamos por sentado. Sin embargo, tampoco deberíamos asumir que cometer un error produce aprendizaje automáticamente. Podemos equivocarnos muchas veces y seguir sin comprender realmente qué está ocurriendo.
Un equipo puede terminar varios proyectos tarde y concluir una y otra vez que “necesitamos estimar mejor”. Puede invertir tiempo en perfeccionar estimaciones, añadir herramientas y aumentar el nivel de detalle de la planificación sin conseguir mejorar demasiado. Quizá el problema nunca estuvo en las estimaciones. Tal vez existían demasiadas dependencias, las prioridades cambiaban constantemente, había trabajo que nunca aparecía reflejado en la planificación o las decisiones tardaban demasiado en llegar. Si interpretamos mal la causa, no solo dejamos de aprender del error, sino que podemos terminar reforzando comportamientos que no solucionan nada.
Por eso experiencia y aprendizaje no son exactamente lo mismo. Vivir una situación nos proporciona información, pero necesitamos reflexionar sobre ella para convertir esa información en conocimiento útil.
Esto se vuelve especialmente interesante cuando trabajamos en entornos donde existe mucha incertidumbre. Una iniciativa que no consigue el resultado esperado puede parecer un fracaso desde una perspectiva puramente económica o de cumplimiento de objetivos y, sin embargo, aportar información extremadamente valiosa. Si un equipo plantea una hipótesis, diseña una prueba pequeña y descubre que estaba equivocado antes de invertir meses de trabajo, ¿podemos decir realmente que ha fracasado?
Probablemente no.
Ha descubierto algo.
Y descubrir que una idea no funciona también reduce incertidumbre. Nos permite descartar caminos, modificar nuestras hipótesis y tomar mejores decisiones en el siguiente intento. Desde esta perspectiva, la pregunta deja de ser únicamente “¿ha funcionado?” para convertirse en “¿qué sabemos ahora que antes no sabíamos?”. Es una diferencia pequeña en las palabras, pero bastante grande en la forma de entender el trabajo.
Esto tampoco significa que cualquier error deba considerarse positivo. A veces, cuando hablamos de culturas donde se permite experimentar, caemos en el extremo contrario y terminamos romantizando el fracaso. No todos los errores aportan el mismo valor. Equivocarse porque estamos explorando un terreno desconocido no es equivalente a repetir constantemente un problema que ya sabemos cómo prevenir. Tampoco podemos colocar en el mismo lugar una hipótesis de producto que resulta equivocada y un fallo provocado por ignorar conscientemente controles básicos de seguridad o calidad.
La cuestión interesante no está en celebrar el error, sino en comprenderlo.
Hay errores derivados de experimentar, otros que aparecen por falta de información y algunos que son consecuencia de sistemas mal diseñados. También existen errores evitables y resultados negativos que simplemente forman parte de trabajar en situaciones donde no podemos conocer todas las variables de antemano. Si tratamos todos ellos de la misma manera, perdemos precisamente la capacidad de aprender qué deberíamos cambiar.
Algo parecido ocurre con el éxito. No todos los buenos resultados deberían interpretarse automáticamente como una señal de que estamos trabajando bien.
Un equipo puede entregar siempre a tiempo porque trabaja sistemáticamente más horas de las previstas. Una persona puede conseguir resultados extraordinarios porque absorbe problemas que deberían estar distribuidos entre varias personas. Un departamento puede alcanzar todos sus indicadores porque ha aprendido a optimizar exactamente aquello que se mide, aunque eso perjudique otras partes del sistema. Una organización puede incluso mejorar sus resultados durante meses mientras acumula deuda técnica, desgaste o dependencias que todavía no son visibles.
Desde fuera, todo funciona. Las métricas acompañan, los objetivos se cumplen y no existe ninguna razón evidente para detenerse. Hasta que la situación cambia y aparecen las consecuencias.
Quizá por eso deberíamos aprender a mirar los éxitos con un poco más de curiosidad. No para desconfiar de ellos ni para convertir cada celebración en una sesión de análisis interminable, sino para entender qué condiciones los hicieron posibles. Saber qué decisiones tuvieron impacto, qué comportamientos merece la pena mantener, qué circunstancias fueron excepcionales o qué parte del resultado dependió simplemente del contexto puede ayudarnos muchísimo más que limitarnos a concluir que “lo hicimos bien”.
En agilidad estamos acostumbrados a hablar de retrospectivas y mejora continua, pero quizá también aquí exista cierto sesgo hacia el problema. Es fácil convertir estos espacios en una conversación sobre aquello que deberíamos corregir: qué no funcionó, qué nos bloqueó, qué deberíamos dejar de hacer. Todo eso es necesario, pero también podríamos dedicar más tiempo a comprender aquello que sí está funcionando y que quizá no queremos perder.
Hay equipos que colaboran especialmente bien y no saben explicar por qué. Hay personas que consiguen crear espacios de confianza casi de manera natural. Hay decisiones pequeñas que eliminan semanas de trabajo innecesario. Hay conversaciones que desbloquean problemas que llevaban meses enquistados. Hay formas de organizar el trabajo que reducen enormemente la fricción. Si no observamos esas cosas porque nuestra atención está centrada únicamente en localizar problemas, corremos el riesgo de perderlas cuando cambien las circunstancias.
Aprender también consiste en reconocer aquello que merece la pena conservar.
Y quizá aquí llegamos al centro del debate. Puede que preguntar si enseña más el error o el éxito nos obligue a elegir entre dos cosas que, en realidad, no compiten entre sí. Ninguna experiencia contiene una lección automática esperando a ser descubierta. El aprendizaje aparece cuando somos capaces de observar lo ocurrido, cuestionar nuestras primeras explicaciones, contrastarlas y utilizar lo descubierto para tomar mejores decisiones después.
Podemos fracasar y no aprender absolutamente nada. Podemos tener éxito y tampoco aprender nada. Y también podemos obtener muchísimo conocimiento de cualquiera de las dos situaciones.
La diferencia probablemente esté en la curiosidad con la que las observamos.
El error tiene una ventaja: suele conseguir nuestra atención. Cuando algo falla queremos saber qué ocurrió porque existe una consecuencia visible que necesitamos explicar. El éxito no siempre genera esa urgencia y quizá por eso deberíamos hacer un esfuerzo más consciente para estudiarlo.
Una organización que analiza bien sus errores puede aprender qué necesita cambiar. Una organización que también analiza sus éxitos puede comprender qué capacidades necesita proteger, desarrollar o repetir. Las dos miradas son necesarias si queremos hablar realmente de aprendizaje continuo.
Así que quizá la próxima vez que algo salga especialmente bien merezca la pena hacer algo más que celebrarlo. Podemos detenernos unos minutos y preguntarnos qué ocurrió esta vez, qué fue diferente, qué decisiones ayudaron realmente, qué condiciones facilitaron el resultado y cuánto de todo eso podríamos reproducir en otro contexto.
No para convertir el éxito en una fórmula. Ni para buscar una receta universal que aplicar a cualquier equipo. Simplemente para entender un poco mejor nuestro propio sistema.
Porque tal vez llevemos mucho tiempo preguntándonos qué podemos aprender de nuestros errores y bastante menos qué podríamos descubrir observando nuestros aciertos.
Y desde ahí dejamos abierta la conversación: ¿qué os ha enseñado más en vuestra experiencia profesional, aquello que salió mal o aquello que salió bien? ¿Analizamos nuestros éxitos con la misma profundidad con la que analizamos nuestros errores?
