En los últimos años, el concepto de «Agile a escala» ha ganado cada vez más protagonismo en el mundo empresarial. La promesa es seductora: llevar los beneficios de los equipos ágiles a estructuras organizativas más grandes, más complejas y más interdependientes. Frameworks como SAFe, LeSS, Nexus o Spotify se presentan como modelos para coordinar el trabajo de múltiples equipos manteniendo los principios ágiles de colaboración, entrega continua de valor y adaptación al cambio.
Pero a medida que más organizaciones adoptan estas propuestas, surgen también dudas legítimas:
¿Es siempre necesario escalar? ¿Qué implica hacerlo? ¿Y qué riesgos trae consigo?
¿Estamos resolviendo un problema real o estamos añadiendo capas de complejidad que alejan a los equipos de la agilidad que buscaban alcanzar?
Este post no busca dar respuestas definitivas, sino abrir el espacio para una conversación necesaria y a menudo postergada.
¿Por qué escalar?
La primera pregunta que conviene hacernos es: ¿por qué queremos escalar Agile?
En general, las razones más comunes incluyen:
- La necesidad de coordinar múltiples equipos que trabajan sobre un mismo producto o línea de negocio.
- La intención de llevar prácticas ágiles más allá del área de TI, hacia otras funciones de la organización.
- La presión por mejorar la entrega de valor en entornos complejos o muy regulados.
- La voluntad de replicar los buenos resultados de un equipo ágil piloto en el resto de la compañía.
En todos estos casos, escalar parece una consecuencia natural del crecimiento organizacional. Sin embargo, también puede convertirse en una respuesta automática, poco reflexiva, ante la dificultad de manejar el trabajo en sistemas grandes. La pregunta de fondo es:
¿estamos escalando por necesidad, por inercia o por moda?
Lo que se gana: coordinación, alineación, visibilidad
Uno de los principales argumentos a favor de Agile a escala es la necesidad de coordinación. A medida que crecen los productos, los equipos y las dependencias, resulta difícil mantener la alineación sin algún tipo de estructura que oriente el trabajo colectivo.
Frameworks como SAFe, por ejemplo, ofrecen mecanismos para sincronizar múltiples equipos, compartir visiones estratégicas, planificar en conjunto e integrar resultados. Esta alineación puede ser clave en entornos donde los equipos no pueden operar de forma completamente autónoma.
Además, escalar puede ofrecer:
- Mayor visibilidad de objetivos y progreso.
- Mecanismos de gobernanza claros.
- Canales formales de comunicación entre niveles estratégicos, tácticos y operativos.
- Convergencia en prácticas comunes que faciliten la colaboración transversal.
En resumen, escalar puede ser una solución cuando la agilidad localizada no alcanza para abordar la complejidad real del sistema.
Lo que se arriesga: burocracia, pérdida de foco, falsa agilidad
Sin embargo, escalar no está exento de riesgos. De hecho, muchas críticas apuntan a que el intento de escalar puede derivar en un efecto contrario al deseado: estructuras más pesadas, procesos rígidos, jerarquías disfrazadas de roles ágiles y, en definitiva, una burocracia con nueva terminología.
Entre los riesgos más señalados se encuentran:
- Alejamiento del equipo respecto al usuario final, debido a capas intermedias de coordinación.
- Inflación de ceremonias, roles y artefactos, que consumen tiempo sin aportar valor real.
- Implantación superficial, en la que se adopta el marco sin modificar realmente la cultura organizacional.
- Pérdida de autonomía y empoderamiento de los equipos, que ahora deben responder a instancias superiores que organizan el trabajo desde fuera.
En estos casos, lo que parecía una solución puede convertirse en una complicación añadida, que desvía energía de lo esencial: generar valor de forma sostenible.
¿Escalar siempre? ¿O tal vez no?
Una tensión central del debate es si escalar Agile debería ser el objetivo por defecto. Algunas voces plantean que en lugar de escalar, deberíamos desescalar: simplificar, dividir el trabajo, redistribuir responsabilidades, reforzar la autonomía de equipos pequeños que puedan operar como unidades autosuficientes.
Desde esta perspectiva, no se trata tanto de escalar una solución única, sino de repensar el diseño organizacional desde una lógica más descentralizada.
¿Y si en lugar de alinear todo bajo un mismo paraguas, permitimos que emerjan múltiples soluciones locales coordinadas por un propósito común?
Por otro lado, hay contextos —por ejemplo, en organizaciones altamente reguladas, industriales o con productos extremadamente integrados— donde la coordinación entre múltiples equipos no es opcional. Allí, escalar puede no solo ser útil, sino necesario. La clave estaría entonces en cómo escalar sin diluir los principios ágiles.
¿Qué se necesita para escalar bien?
Si la decisión es escalar, hay elementos clave que pueden marcar la diferencia entre un proceso útil y una implementación frustrante:
- Un propósito claro: ¿Para qué queremos escalar? ¿Qué problema estamos resolviendo?
- Liderazgo consciente: Escalar implica cambiar formas de gobernar, decidir y liderar.
- Cultura de aprendizaje: Ningún marco será perfecto desde el día uno. Habrá que iterar.
- Adaptación contextual: Cada organización es única. El marco debe adaptarse, no imponerse.
- Espacios para lo no escalable: Mantener la creatividad, la autonomía y el contacto directo con el cliente dentro de estructuras más grandes.
Preguntas para abrir la conversación
Este post no pretende responder si escalar Agile es bueno o malo, sino poner sobre la mesa algunas preguntas que cada organización debería hacerse antes de lanzarse a ello:
- ¿Qué estamos intentando resolver realmente al escalar?
- ¿Estamos dispuestos a cambiar la cultura, no solo las estructuras?
- ¿Cuánto de lo que queremos escalar es agilidad, y cuánto es control?
- ¿Qué nivel de coordinación necesitamos realmente, y cómo podemos conseguirlo sin perder flexibilidad?
- ¿Podríamos lograr lo mismo reforzando la autonomía de equipos pequeños?
Conclusión abierta
Agile a escala puede ser una herramienta poderosa… o una distracción costosa. Todo depende del contexto, del propósito y de cómo se lleva a cabo. Lo que está claro es que no es una receta mágica, y que su implementación exige reflexión, diálogo y adaptación continua.
¿Estamos escalando para liberar el potencial de nuestros equipos?
¿O estamos agregando capas que terminan por alejar a la organización de la agilidad que buscaba?
La invitación queda abierta: escuchemos distintas experiencias, exploremos alternativas y, sobre todo, hagamos las preguntas difíciles antes de adoptar cualquier solución estructural.
